CEO VNG: Tôi luôn hỏi ba năm nữa, điều gì có thể làm VNG biến mất?

Liên tục tạo ra sự không ổn định, luôn luôn đặt ra thách thức và đón nhận nó, đó là cách duy nhất giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển.

Anh Lê Hồng Minh, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc Công ty Cổ phần VNG, chia sẻ như vậy trong câu chuyện "Cà phê cuối tuần" với VnEconomy, ở một thời khắc đặc biệt quan trọng - VNG sắp mừng sinh nhật tuổi 15. Có lẽ chính cách suy nghĩ như vậy đã giúp VNG trở thành một kì lân công nghệ (Unicorn - các start-up được định giá từ 1 tỉ USD trở lên) và phát triển ấn tượng như ngày nay.

- Gần đây, tại những buổi nói chuyện với sinh viên hay một số sự kiện về công nghệ, thấy anh chia sẻ nhiều về câu chuyện phát triển con người, thay vì các sản phẩm, xu hướng công nghệ hay khởi nghiệp như những lần trước đây. Vì sao vậy? Phải chăng đó là điều đang diễn ra ở chính VNG?

- Khi nhu cầu của mình đến một mức nào đó sẽ phải hiểu rõ đâu là một số chuyện quan trọng phải làm.

VNG đã bắt đầu cảm nhận rất rõ những giới hạn của sự phát triển sau 15 năm, và để tiếp tục phát triển thêm nữa sẽ có một số vấn đề đặt ra. 

Thứ nhất, VNG phải nâng tầm một số mảng kinh doanh ở một tầm vóc thị trường lớn hơn hiện tại rất nhiều. Thứ hai, VNG phải tiến vào những mảng kinh doanh mới, sản phẩm mới mà trước giờ chưa làm. Như vậy, tất cả đòi hỏi năng lực của con người VNG, từ công nghệ đến sản phẩm, đến kinh doanh, phải tiếp tục được nâng cao hơn nữa.

Ở vị trí lãnh đạo doanh nghiệp, như Minh, thấy rõ tầm quan trọng đó. Mình muốn làm sản phẩm này, mảng kinh doanh này, muốn đánh trận đánh này mà không hiểu rõ được mình có đủ nguồn lực đáp ứng được những mục tiêu đó hay không, thì trước sau cũng sẽ thất bại.

Nguồn lực đấy không đơn giản đi thuê một người về, trả thật nhiều tiền là sẽ có, mà nó là cả một quá trình kiên trì, liên tục, đầu tư phát triển, từ việc đầu tư vào những nhân viên đang làm việc, cho đến cả những người mới tham gia công ty, giúp họ phát triển chứ không phải vừa vào, không làm được thì nghỉ.

- Về cơ bản, các doanh nghiệp khi hình thành và phát triển đều xác định phát triển con người, vì đó là yếu tố đảm bảo phát triển bền vững cho doanh nghiệp. Nhưng sau khoảng 15 năm phát triển VNG mới đặt chiến lược trọng tâm vào vấn đề này, liệu có là hơi muộn, theo anh?

- Mình hay nói với mọi người trong VNG những chuyện mình làm không quá cao siêu, không nhiều phức tạp, thậm chí đơn giản thôi, nhưng phải thực sự tập trung làm nó đến chất lượng đẳng cấp thế giới (world class). VNG có thể có được 1-2 kĩ sư lên tầm world class, nhưng để phát triển được một sản phẩm, một mảng kinh doanh mới thì phải cần tới vài trăm kĩ sư. Như vậy, chúng ta không chỉ cần năng lực cá nhân mà còn phải cần năng lực làm việc cùng nhau. Đó lại là một thách thức hoàn toàn khác.

Tương tự, chuyện xây dựng phát triển con người thì bất kì doanh nghiệp nào cũng thường xuyên quan tâm và làm ở nhiều phạm trù khác nhau. Tuy nhiên, cá nhân mình cảm nhận đây là chuyện quan trọng nhất phải làm, thậm chí còn vượt trên chuyện xây dựng sản phẩm. Nhiều khi, ở VNG, chúng tôi có quan điểm giai đoạn xây dựng sản phẩm chính là phát triển con người rồi.

Tóm lại, không có người đi đánh trận thì không phát triển được, thậm chí đánh một trận không cần phải chiến thắng hay có kết quả ngay mà quan trọng phải quan sát được sự phát triển của con người thông qua những trận đánh đấy. Đó là cả một quá trình.

- Nhưng với đặc thù là doanh nghiệp công nghệ, cách tiếp cận phát triển con người của VNG nhằm đáp ứng cho nhu cầu hoạt động kinh doanh và phát triển, có gì giống và khác các doanh nghiệp khác, nhất là các doanh nghiệp cùng ngành?

- Cũng có điểm khá giống với các doanh nghiệp khác. Trong quá khứ, chúng tôi cũng từng áp dụng triết lí cho mọi người cùng nhảy xuống nước, ai nổi được có nghĩa bắt đầu biết bơi, và ai bơi nhanh thì thắng. Thực tế công việc, thực tế cuộc sống sẽ dạy mình.

Tất nhiên vẫn có những điểm khác. Đó là VNG rất kiên nhẫn với thời gian mọi người học tập, trưởng thành. Thứ hai, cách mà VNG giúp mọi người trưởng thành sẽ thông qua việc VNG liên tục thử thách, tạo các cơ hội và thách thức mới.

Ví dụ, như bạn đã làm được 1 thì thử thách làm 10, nếu làm được 10 thì sẽ thử thách làm 100. Đó cũng là khẩu hiệu (slogan) của VNG, là "đón nhận thách thức". Bản thân khẩu hiệu đó cũng để phát triển con người, nghĩa là bạn không chỉ nhảy xuống, biết bơi mà phải liên tục vượt qua những thách thức.

Nếu có thêm khác biệt nữa trong quá khứ, cũng như hiện tại, là VNG không coi mục tiêu kinh doanh là quan trọng nhất trong toàn bộ quá trình phát triển.

Có những mảng kinh doanh yêu cầu anh phải tạo ra một sản phẩm tốt, có giá trị với người sử dụng, với cộng đồng, hay nhiều sản phẩm trong một thời gian dài vẫn lấy số đo người sử dụng và mức độ sử dụng quan trọng hơn là số đo về kinh doanh. Thậm chí ,có sản phẩm có doanh thu đấy, nhưng mình không đặt nặng tạo ra bao nhiêu lợi nhuận, bởi mình có một cái nhìn xa hơn.

Thực tế trong cuộc sống, nếu bảo mọi người cùng nhảy xuống biển kinh doanh, ai làm ra nhiều tiền, làm ra lợi nhuận là thắng, nhưng nếu đưa vào yếu tố - gọi là cách nhìn dài hạn, tức tôi sẽ phải liên tục đặt ra thách thức ngày hôm nay bạn làm ra sản phẩm với 1 triệu người dùng, thì tới năm sau là chuyện bình thường, và bạn phải làm ra sản phẩm 10 triệu người dùng. 10 triệu người dùng 3 năm nữa là bình thường, bạn phải tạo ra sản phẩm 40 triệu người dùng, và 40 triệu người dùng như bây giờ là bình thường thì phải tạo ra sản phẩm 100 triệu người dùng. Ví dụ như vậy.

Ở VNG có những bạn xuất phát điểm chỉ là một nhân viên kiểm tra sản phẩm, bây giờ đang điều hành những khối kinh doanh ba bốn trăm tỉ, nhưng chuyện đó với VNG cũng rất bình thường. Nói chung là tiếp tục thử thách.

- Nếu thử đo lường tỉ lệ những sản phẩm phát triển mà VNG không nghĩ đến tiền, không đặt mục tiêu kinh doanh làm số 1, thì sẽ chiếm bao nhiêu phần trăm?

- Tùy vào từng giai đoạn của sản phẩm nhưng VNG luôn mong muốn ít nhất 30-40% nguồn lực của doanh nghiệp phải tập trung cho những sản phẩm hướng tới tương lai. Điều đó có nghĩa, những người còn lại phải đi kiếm tiền để VNG có năng lực mà đầu tư cho phần 30-40% kia, cho những sản phẩm có thể tạo ra giá trị lớn trong 3-5 năm tới.

Quay lại triết lí "tất cả cùng nhảy xuống bơi" ở trên, mình nhận thấy cách tiếp cận đó cũng hơi hên xui. 10 "ông" nhảy xuống bơi thì chắc chỉ có 1-2 "ông" bơi được qua bên bờ, số còn lại bơi không tới, nhưng thực ra vẫn có người có năng lực nhưng mình chưa biết cách giúp họ phát triển, phát huy được sở trường.

Thứ hai, cách tiếp cận đó cũng có hạn chế là không cho phép mở rộng quy mô lớn. Và thứ ba, mình bảo là đẳng cấp thế giới, tuy nhiên không thể có những vận động viên đẳng cấp thế giới bằng cách "quăng" để họ tự học, tự bơi, mà phải có quá trình luyện tập, đào tạo bài bản, chuyên nghiệp. 

Nếu mọi người tự học, tự trưởng thành thì không thể nào trở thành đẳng cấp thế giới được. Tuy nhiên, bài bản cũng không phải kiểu như đi học MBA hay đào tạo khuôn mẫu, mà quan trọng là suy nghĩ về hướng phát triển bản thân một cách nghiêm túc.

- Anh có nghĩ chính cách tiếp cận đó đã giúp VNG trở thành một kì lân và giúp VNG phát triển ổn định đến ngày nay?

- Nó chỉ là một trong nhiều yếu tố thôi. Một trong những điều mình rất tự hào ở VNG là những người làm việc ở đây, nếu "sống sót" được thì gắn bó với VNG rất lâu, và thường mọi người rời khỏi VNG khi cảm thấy không học được, không phát triển được nữa, không chấp nhận ngồi một chỗ nhận lương cao nhưng không tạo ra giá trị gì. 

Tất nhiên khi chuyện đó xảy ra, điều cảm nhận đầu tiên là thất bại của mình, nhưng mình cũng không thể nào tất cả mọi chuyện đều làm thành công được.

Nhưng ngược lại cũng phải thấy, rất nhiều thế hệ người VNG trưởng thành thông qua quá trình 5-10 năm làm việc ở VNG.

- Có một chi tiết khá thú vị, trước đây, toàn bộ nhân viên VNG đều được gọi một tên chung là Clickers (người bấm chuột), sau đó đổi thành Starters (những người mới bắt đầu). Liệu sắp tới, khi VNG sinh nhật tròn 15 năm, với chiến lược và sứ mệnh mới, anh có tính đổi danh xưng cho người VNG không? Và đâu là thách thức của VNG trong giai đoạn tới?

- VNG sắp kỉ niệm 15 năm, mình có làm một món quà tặng cho những người gắn bó với VNG trong khoảng 10 năm trở lên. Ngồi suy nghĩ đặt một tên vui cho các bạn, và cuối cùng chọn tên Survivors (những người sống sót). Những ai làm được 10 năm là sống sót, tức là ghê lắm rồi đó (cười lớn).

Hiện VNG có hơn 3.000 người và khoảng 220 người làm việc từ 10 năm trở lên.

Ở góc độ văn hóa doanh nghiệp, ngoài khẩu hiệu của VNG vẫn tiếp tục được duy trì, là "đón nhận thách thức", mình nghĩ, một trong những năng lực rất quan trọng của người VNG trong giai đoạn tới là năng lực làm việc trong một môi trường không ổn định.

VNG bây giờ có 4 mảng kinh doanh: game, Zalo, Payment (thanh toán) và cloud (dịch vụ đám mây).

Trong đó, game là mảng kinh doanh lâu đời nhất, và yêu cầu đặt ra cho mọi người là phải xây dựng được một thị trường game quốc tế thành công. Nếu làm tại Việt Nam thì mọi người đã rất quen thuộc rồi, hiểu thị trường và biết phải làm gì, dù những thay đổi từ PC games lên game di động, rồi từ game nhập vai lên Esports (thể thao điện tử) có đòi hỏi phải học và thích ứng đấy. Tuy vậy, những cái học đó vẫn nằm trong môi trường quen thuộc.

Nhưng trong vòng 2-3 năm trở lại đây, mọi người phải qua Thái Lan, Myanmar, Philippines, giờ thì xa hơn: Brazil, Mỹ Latin, Ấn Độ, Indonesia... Đó là những hành trình mà "vừa không chắc chắn vừa không rõ ràng". Như vậy, không chỉ tồn tại được mà còn phải phát triển được trong một môi trường không chắc chắn. Điều đó chứng tỏ năng lực học hỏi, suy nghĩ của bạn phải rất mạnh.

Ngay bản thân ở trong VNG cũng là một trường luôn luôn có những cái không rõ ràng. Có những phòng ban thay đổi rất nhanh, năm nay làm việc này sang năm làm việc khác, năm nay đội này năm sau đổi đội khác… Nghĩa là cả môi trường bên trong và bên ngoài liên tục có sự thay đổi và không rõ ràng.

- Nhưng không rõ ràng thì làm sao tạo ra sự phát triển ổn định cho doanh nghiệp?

- Trong cuộc họp chiến lược của VNG cách đây hai tháng, mình đặt thử thách trực tiếp cho những bạn phụ trách Zalo, rằng chúng ta đang rất thành công với Zalo nhưng phải chuẩn bị một tương lai nhanh thì 5 năm, chậm là 10 năm, Zalo chắc chắn không còn, hoặc Zalo là một cái gì đó khác hoàn toàn không phải cái bây giờ.

Làm sao mình chuẩn bị cho tương lai đó, làm sao suy nghĩ về tương lai đó? Tại bây giờ mọi người đang thấy rất ổn định, đang thấy có khoảng 50 triệu người Việt Nam sử dụng Zalo. Bản chất, mình suy nghĩ không có chuyện gì là ổn định hết. Tất nhiên trong đó vẫn có một số thứ tương đối ổn định.

Trong kinh doanh hay cuộc sống mọi người luôn luôn hướng tới cái gọi là ổn định, ít người hướng tới là tôi mong muốn không ổn định. Ở VNG, tất nhiên vẫn sẽ có những bộ phận, có những người cố gắng duy trì xây dựng sự ổn định, nhưng đối với mình thì mình sẽ là người liên tục tạo ra sự không ổn định. Đó là cách duy nhất để tồn tại được.

- Liên quan tới ngành của anh, một định hướng mang tính chiến lược và có thể mở ra cơ hội vô cùng to lớn cho các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin, khi mới đây, Bộ Chính trị đã ban hành Nghị quyết 52 về một số chủ trương, chính sách chủ động tham gia Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, trong đó đặt ra những mục tiêu rất cao như đến năm 2025, kinh tế số chiếm 20% GDP, còn 2030 là trên 30% GDP.  Vậy anh nhìn thấy cơ hội của VNG như thế nào trong "miếng bánh" nền kinh tế số như vậy?

- Đầu tiên mình nghĩ, đó vừa thể hiện sự quyết tâm của Đảng, của Chính phủ, nhưng đồng thời cũng cho thấy đây là yêu cầu của thời đại, và nếu Việt Nam không làm thì sẽ tụt hậu.

Tất nhiên, trong nền kinh tế số này, doanh nghiệp công nghệ phải đứng vị trí dẫn đầu, vừa tạo ra sản phẩm số, vừa làm thay đổi các ngành kinh tế truyền thống.

Ở góc độ VNG, lâu nay mình luôn chia sẻ với mọi người rằng cơ hội ,về công nghệ ở Việt Nam hay ở toàn cầu là vô cùng rộng mở. Ví dụ Việt Nam bây giờ là 100 triệu dân, kinh tế phát triển ổn định với tốc độ nhanh, thì rất nhiều sự đầu tư của nhà đầu tư nước ngoài, do đó chúng ta hi vọng sẽ thoát được bẫy thu nhập trung bình, trở thành nước trung bình cao trong 5-10 năm nữa.

Trong sự phát triển của nền kinh tế này, công nghệ chắc chắn sẽ là một trong những động lực quan trọng nhất, chưa kể nó sẽ thay đổi rất nhiều thành phần truyền thống như bán lẻ, vận tải, thanh toán, dịch vụ tài chính, và trong vòng 5 năm tới có thể có nhiều doanh nghiệp dùng công nghệ để thay đổi những ngành như y tế hay giáo dục.

Các doanh nghiệp hiện tại đều đóng vai trò rất quan trọng chưa kể những doanh nghiệp chuyên về công nghệ như VNG. Chúng tôi ngoài mảng kinh doanh truyền thống là game, mới hơn là Zalo, hay non trẻ như Payment (thanh toán) và mới bắt đầu như cloud (dịch vụ đám mây), thì có rất nhiều việc để làm ở Việt Nam và trong phạm trù thế giới trong vòng 5-10 năm tới, hay lâu hơn.

- Được biết mỗi dịp sinh nhật, anh hay nhiều lãnh đạo VNG đều đưa ra một "thông điệp": Mong muốn sống sót thêm một năm nữa! Thông điệp này mang hàm nghĩa gì và có tác động như thế nào đến sự tồn tại của VNG?

- Câu đó là nửa đùa nửa thật thôi. Vì trong dịp sinh nhật người ta hay nói chuyện mơ ước hoặc nói đến chuyện vĩ đại hiển nhiên. Mình vẫn mơ ước đến chuyện đấy, nhưng đôi lúc chỉ "dám" mơ ước đến chuyện rất bình thường, là thấy mình tồn tại và tồn tại trong một môi trường đầy biến động, tồn tại trong môi trường vô cùng khốc liệt.

Nhưng chính điều đó cũng ảnh hưởng đến suy nghĩ của mình. Nó giúp mình luôn có sự tỉnh táo và thực tế. Mình nghĩ doanh nghiệp ở trên một vị trí nguy hiểm nhất là khi bắt đầu suy nghĩ không thực tế, và không tỉnh táo về những chuyện mình đang làm, đặc biệt là lúc doanh nghiệp thành công.

Thứ nhì, khi ở trong trạng thái sẽ tiếp tục cố gắng tồn tại, thì mình phải luôn luôn nhìn vào những cái rủi ro lớn, nhìn vào những cái - mà ở VNG - mình vẫn hỏi ba năm nữa điều gì làm cho chúng ta biến mất, từ đó để mình luôn ở trạng thái phải liên tục thay đổi, phải thích ứng với thị trường.

Có những ngành không làm hôm nay có khi 5 - 10 năm nữa mới ảnh hưởng, nhưng ngành của VNG có những chuyện không làm ngày hôm nay thì 3 năm nữa sẽ ảnh hưởng rồi.

- Vậy với những chiến lược và những thử thách đặt ra như trên, anh hình dung về một VNG của 5-10 năm tới là như thế nào?

- 5 năm thôi. 10 năm trong ngành công nghệ thì lớn lắm.

VNG có mục tiêu mà mình hay chia sẻ là 2332 (tức năm 2023 có 320 triệu khách hàng). Điều quan trọng nhất bây giờ là VNG muốn thực sự thử thách bản thân, để làm sao có được 320 triệu khách hàng trên toàn cầu trong vòng 5 năm nữa. Đó là mục tiêu mà chúng tôi gọi là điên rồ. Vì bây giờ, cả VNG mới chỉ có khoảng 60 triệu khách hàng, trong đó ở Việt Nam là chủ yếu, nước ngoài chỉ chiếm khoảng 10%.

Như vậy 5 năm tăng trưởng hơn 5 lần, trong đó đa phần đều đến từ thị trường ngoài Việt Nam, thì đó là một thách thức vô cùng lớn đối với VNG.