'Chiêu' quản lí của CEO của Netflix: Minh bạch, sát hạch thường xuyên, lớn tiếng khi mắc sai lầm

Tiền thân của Netflix là dịch vụ cho thuê băng đĩa DVD qua thư điện tử vào năm 1997. Sau hơn 20 năm phát triển, giờ đây nó đã trở thành một nền tảng phát video trực tuyến với gần 200 triệu người đăng kí và doanh thu hàng tháng đạt khoảng 950 triệu USD.

Phần lớn thành công Netflix phụ thuộc triết lí vận hành và nguyên tắc quản lí của người đồng sáng lập kiêm Giám đốc điều hành Reed Hastings. Ông nổi tiếng là người lãnh đạo luôn tập trung xây dựng văn hóa công ty và sẵn sàng trao quyền độc lập cho nhân viên. 

Cụm từ phổ biến "Netflix và chill" cũng được áp dụng cho thái độ của công ty đối với nhân viên. Công ty khuyến khích nhân viên tự giải quyết vấn đề một cách độc lập và thoải mái nêu sáng kiến. Tất nhiên, quyền hạn lớn cũng kèm với trách nhiệm cao.

Trong cuốn sách No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention, Hasting đã tiết lộ cách ông xây dựng mô hình điều hành doanh nghiệp vô cùng độc đáo của Netflix.

Nhân viên làm bài kiểm tra sát hạch định kì

Hasting tin rằng "một đội có một hoặc hai người hoạt động không tốt sẽ giảm hiệu suất của tất cả mọi người trong đội", nghĩa là "hiệu suất thấp đồng nghĩa với thôi việc". 

Ngược lại, ông khuyến khích đội ngũ quản lí tìm những nhân viên được gọi là "người bảo hộ" - những người có đóng góp đáng kể và hữu hình cho thành công của Netflix. 

Cẩm nang Văn hóa Netflix dặn dò các nhà quản lí phải tự hỏi bản thân câu hỏi cơ bản: "Nếu một thành viên của nhóm đang nghĩ đến việc chuyển sang một công ty khác, liệu người quản lí có muốn cố gắng giữ họ lại không?" Nếu một nhân viên không đáng để níu kéo, công ty sẽ tiễn họ một cách lịch sự và hào phóng.

Minh bạch

Trở lại những năm 90, Hastings bắt đầu tìm đến các dịch vụ trị liệu hôn nhân để cứu vãn gia đình. Ông cho rằng những bài học từ trải nghiệm đó đã chuyển thành cách khuyến khích nhân viên Netflix thể hiện bản thân. 

"Tôi bắt đầu khuyến khích mọi người nói chính xác những gì họ thực sự suy nghĩ, nhưng với mục đích tích cực. Đối với nhân viên Netflix, sự minh bạch đã trở thành biểu tượng lớn nhất thể hiện mức độ tin tưởng nhằm thúc đẩy mọi người hành động một cách có trách nhiệm. Sự tin tưởng ấy tạo ra cảm giác sở hữu, cam kết và trách nhiệm", ông viết. 

Đến nay, tinh thần minh bạch đó mở rộng trong toàn công ty, không chỉ ở ban lãnh đạo. Ông chia sẻ thêm: "Khi bạn cho nhân viên cấp thấp cơ hội tiếp cận thông tin thường dành cho các nhà điều hành cấp cao, họ sẽ tự giác làm nhiều việc hơn".

Chiến thắng lặng thầm nhưng sai lầm cần lớn tiếng

Reed nói rằng yếu tố quan trọng nhất của các nhà lãnh đạo là biết cách thể hiện tinh tế và khiêm tốn về những thành công của họ hoặc "hãy để người khác đề cập đến điều đó thay bạn." 

Ông giải thích thêm: "Khiêm tốn là điều quan trọng trong tư chất lãnh đạo và là một hình mẫu. Mặt khác, khi bạn mắc lỗi, cần khuyến khích mọi người dũng cảm nhận trách nhiệm minh bạch và rõ ràng để mọi người có thể học hỏi từ những sai sót đó".

Đưa ra chỉ dẫn với hoàn cảnh và chi tiết cụ thể

Yêu cầu nhân viên luôn "suy nghĩ thấu đáo" dường như đã trở thành một nguyên tắc sáo rỗng trong kinh doanh và lãnh đạo doanh nghiệp. Làm thế nào để thực sự khuyến khích họ sáng tạo và dám trình bày ý tưởng mới là vấn đề nan giải. 

Hastings tin rằng cách duy nhất để thực hiện phương châm ấy là cung cấp cho nhân viên bối cảnh và hướng dẫn chi tiết thay vì các mệnh lệnh cụ thể cứng nhắc. Ông viết: "Đừng nói với nhân viên phải làm gì và biến họ thành những người máy. Hãy cho họ bối cảnh để mơ lớn, cảm hứng để suy nghĩ khác biệt và không gian để mắc sai lầm trên đường đi".

Điều hành doanh nghiệp như một đội nhóm, không phải một gia đình

Hiện nay, nhiều start-up đang có xu hướng thu hút nhân viên với những khẩu hiệu về văn hóa gia đình trong công ty. Tuy nhiên, mối quan hệ gia đình thực sự thường chỉ đề cao tình thân và sự gắn bó vô điều kiện, không phải là năng lực và mức độ phù hợp với công việc. 

Giải pháp tốt hơn là chúng ta nên nghĩ về công ty như một đội bóng đang cố gắng giành chức vô địch. Hastings viết: "Chúng tôi muốn người có năng lực tốt nhất đảm nhận các vị trí. Như bất cứ đội nào đang cạnh tranh để vào vòng chung kết, chúng tôi hình thành mối quan hệ sâu sắc và quan tâm lẫn nhau như những người đồng đội". 

Loại bỏ cụm từ 'gia đình' ra khỏi văn hóa công ty cũng khiến các quyết định lớn về nhân sự bớt tính cá nhân và chuyên nghiệp hơn. "Đừng tìm cách làm hài lòng sếp mà hãy tìm cách làm những gì tốt nhất cho công ty", ông kết luận.